O crescimento do mercado imobiliário não elimina a necessidade de escolher onde, quando e quanto investir. Em um setor no qual lançamentos, vendas, estoques e custos de capital variam de acordo com o segmento e o cenário econômico, acompanhar o desempenho de cada ativo tornou-se parte importante da tomada de decisão. A governança de portfólio surge, nesse contexto, como uma ferramenta para transformar dados operacionais e financeiros em direcionamento estratégico.
Para Luciano Mestrich Motta, sócio e CEO da Monitori, empresa voltada ao monitoramento imobiliário, a gestão de portfólio precisa ir além do acompanhamento isolado de empreendimentos. Com mais de 30 anos de carreira em Finanças e Controladoria, o especialista defende que a análise contínua dos ativos permite identificar desvios, revisar prioridades e tomar decisões antes que problemas de rentabilidade se consolidem.
“Não basta saber quanto um empreendimento vendeu ou qual é o seu valor contábil. É preciso entender quanto capital está imobilizado, qual retorno ele está entregando e se esse retorno ainda faz sentido diante das alternativas disponíveis. A governança de portfólio cria justamente essa visão comparativa, que ajuda a decidir onde continuar investindo e onde é necessário mudar a estratégia”, afirma Luciano Mestrich.
Mercado aquecido também exige controle sobre o capital
Os indicadores recentes ajudam a dimensionar a complexidade desse acompanhamento. Segundo a Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), o mercado imobiliário brasileiro encerrou 2025 com 453.005 unidades lançadas, alta de 10,6% em relação a 2024. O valor geral dos lançamentos chegou a R$ 292,3 bilhões, enquanto as vendas cresceram 5,4%, para 426.260 unidades. Os dados fazem parte dos Indicadores Imobiliários Nacionais, elaborados pela CBIC em parceria com a Brain Inteligência Estratégica.
O desempenho, porém, não foi uniforme. No levantamento da ABRAINC em parceria com a Fipe, divulgado em fevereiro de 2026 com o balanço de 2025, os lançamentos no segmento de Médio e Alto Padrão cresceram 6,7% em volume, enquanto as vendas recuaram 20,6%. No Minha Casa, Minha Vida, os lançamentos avançaram 35,1% e as vendas, 11,2%. A diferença entre os segmentos mostra por que decisões baseadas apenas no crescimento geral do mercado podem ocultar desempenhos distintos dentro de uma mesma carteira.
Na avaliação de Mestrich, o cenário reforça a necessidade de analisar o portfólio como um conjunto de ativos com características, ciclos e necessidades de capital diferentes.
“Uma incorporadora pode apresentar crescimento no volume de lançamentos e, ainda assim, ter ativos com desempenho abaixo do esperado. O número agregado não mostra, sozinho, onde o capital está gerando resultado e onde está consumindo recursos. A pergunta que a gestão precisa fazer é: qual é a contribuição de cada ativo para o retorno e para a estratégia da companhia?”, diz.
Indicadores deixam de ser apenas retrato do passado
A governança de portfólio envolve a organização de informações sobre os ativos e a definição de critérios para acompanhar sua evolução. Entre os pontos que podem integrar essa análise estão velocidade de vendas, estoque, recebíveis, custos, cronograma físico-financeiro, necessidade de novos aportes e retorno esperado.
Os indicadores de mercado da ABRAINC/Fipe, por exemplo, acompanham mensalmente lançamentos, vendas, entregas, oferta final e distratos. Embora sejam dados setoriais, eles ajudam a contextualizar decisões internas, especialmente quando comparados com o desempenho de cada empreendimento e com as premissas utilizadas no planejamento.
O especialista ressalta que o valor da informação está na capacidade de orientar uma ação. Para ele, um sistema de acompanhamento só cumpre sua função quando permite identificar mudanças e conectar os dados à tomada de decisão.
“O relatório não pode ser apenas um documento que chega depois que a decisão já foi tomada. Se um ativo começa a vender abaixo do previsto, se o prazo de absorção aumenta ou se o custo de capital muda, a gestão precisa enxergar isso enquanto ainda há alternativas. Monitorar é acompanhar; governar é usar esse acompanhamento para decidir”, afirma Luciano.
Alocação de recursos exige visão integrada
Em estruturas com múltiplos empreendimentos, terrenos, participações e ativos imobiliários, a análise individual pode não ser suficiente para avaliar o equilíbrio do conjunto. Um projeto pode ter retorno esperado elevado, mas exigir capital em um momento de maior restrição de liquidez. Outro pode apresentar desempenho mais moderado, mas contribuir para a previsibilidade do fluxo de caixa.
É nesse ponto que a governança de portfólio se aproxima da gestão financeira. A avaliação passa a considerar não apenas o resultado de cada ativo, mas também sua relação com os demais investimentos, o perfil de risco, o prazo de maturação e a capacidade de geração de caixa.
A experiência de Luciano Mestrich está relacionada a esse tipo de visão integrada. Ao longo da carreira, o executivo atuou em auditoria financeira, gestão de ativos imobiliários e financeiros em Family Office e na presidência executiva de uma holding empresarial. Também liderou operações como a venda da Alpargatas, em 2015, a venda da CPFL, em 2016, e o IPO da Loma Negra, na Argentina, em 2017.
“A governança não deve ser confundida com uma camada adicional de burocracia. Ela precisa estabelecer uma lógica clara para o uso do capital: quais são as metas, quais indicadores sinalizam desvios, quem toma a decisão e em que momento uma estratégia precisa ser revista. Sem essa estrutura, a empresa corre o risco de manter recursos alocados por inércia”, explica.
Tecnologia apoia acompanhamento e revisão de estratégias
Com o aumento da quantidade de informações geradas por empreendimentos e operações imobiliárias, ferramentas de monitoramento podem contribuir para consolidar dados que, muitas vezes, ficam distribuídos entre diferentes áreas e sistemas. A proposta é facilitar a leitura do desempenho e permitir comparações mais consistentes entre ativos.
Para Mestrich, a tecnologia é um meio para dar maior frequência e qualidade ao processo decisório, mas não substitui a definição de critérios de gestão.
“A tecnologia ajuda a organizar e dar visibilidade aos dados, mas a decisão continua dependendo de uma pergunta de negócio. O que estamos tentando preservar ou melhorar: margem, liquidez, retorno sobre o capital, redução de risco? Sem essa clareza, qualquer painel vira apenas uma coleção de números”, afirma.
A adoção de uma governança mais estruturada, portanto, não depende apenas da existência de indicadores. Ela exige que as informações sejam incorporadas à rotina de planejamento, acompanhamento e revisão dos investimentos. Em um mercado com diferentes ritmos de vendas, custos de financiamento e ciclos de maturação, essa integração pode apoiar decisões mais precisas sobre a continuidade, a readequação ou a saída de determinados ativos.
Luciano Mestrich Motta
Luciano Mestrich Motta é sócio e CEO da Monitori. Com mais de 30 anos de experiência em Finanças e Controladoria, iniciou sua carreira em auditoria financeira, com passagem pela Arthur Andersen. Também atuou em family office, na gestão de ativos imobiliários e financeiros e na implementação de modelos de governança.
Ao longo da carreira, foi presidente executivo de uma holding de grande grupo empresarial, período em que liderou operações como a venda da Alpargatas, em 2015, a venda da CPFL, em 2016, e a abertura de capital da Loma Negra, na Argentina, em 2017. Após at
